Gruppers dynamik styr resultat och trivsel

Jag har då definierat två viktiga motsatser inom detta, dels den byråkratiska gruppen, ofta hittad inom stat och kommun, som definieras av liten möjlighet att påverka sin arbetssituation, små yttre krav och mål och låg personaltillfredställelse,
dels den med krav och målsättningar väl definierade och med demokratiska värderingar med stor delaktighet, tillfredställelse och engagemang hos medarbetare.


Gruppens inre målsättning, byråkratiska gruppen
En grupp med lågprioriterad verksamhet och stora tillgångar och resurser kan få problem med att förvalta dessa och också att fördela makten över dessa. Samma gäller en grupp som närmast saknar yttre hot eller målsättningar och där resultaten inte mäts eller bildar underlag för kruppens förmåga att lyckas eller gruppens acceptans och överlevnad.
Gruppen blir då istället starkt fokuserad på de inre målsättningarna, att öka sina egna förmåner och att eliminera inre och yttre hot. Kampen om de inre resurserna blir då starka, speciellt för eftersatta grupper. Yttre ledarna kan också bli ifrågasatta. Man tillämpar också härskarteknik, för att skydda och kontrollera den egna gruppen från yttre och inre hot.
Byråkratiska grupper, ex.vis bland myndigheter, kan då undertrycka enskilda eller offentliga klagomål och kritik, att inte svara, fördröja hanläggningstider i åratal och komma med svepande bortförklaringar eller hänvisa till diffusa paragrafer som man ofta  omtolkar till sin fördel, eller där man förklarar bort problem genom att hänvisa till resursbrist eller bristande kännedom. Man driver långa och kostsamma juridiska processer av ren prestige eller av diffusa anledningar. Ärenden bollas runt till olika tjänstemän som alla skyller på varandra eller diffusa omständigheter i övrigt. Ofta undviker också enskilda tjänstemän att fatta några beslut själva utan gömmer sig bakom kollektiva möten där ingen enskild kan ställas till ansvar.

De informella meriterna blir mera de som gynnar gruppens och de enskilda personernas inre, personliga  mål, och verkliga resultat uteblir.
Prestationsinriktad kompetens och duglighet avspeglar sig då inte heller i valet av gruppens medlemmar eller kan bli ett direkt hinder eller hot mot gruppen. Ofta bildas då en inre kärna av chefer och förtrogna som dominerar beslut och normer inom gruppen. Övriga i gruppen blir då beroende av normerna och kärnan för sin trygghet, men också för sin direkta överlevnad. Intern kritik minimeras eller uteblir helt och det anses vara direkt illojalt att störa den inre maktordningen. Stödgruppen av ja-sägare växer och kännetecknas av stor inkompetens och stort trygghetsbehov, samtidigt som det betalar sig bra att tillhöra denna grupp om man vill överleva. Kompetenta slutar också frivilligt och en fortsatt  anrikning sker av personer med ökad inkompetens och låg självbild och stort trygghetsbehov. Då upphör också förmågan till effektivt arbete.

Hotas den inre tryggheten, gör man sig först av med de minst lojala eller de som framfört kritik, om det inte går att skrämma dessa till tystnad. Uppsägningen sker antingen genom formell uteslutning eller uppsägning. Arbetsbrist eller diffusa sparåtgärder kan då bilda underlag för uppsägningen.
Går inte detta, tillämpar man psykisk trakasseri och mobbing. Ett typiskt exempel är socialsekreteraren Lasse i Krokoms kommun, en erkänt kompetent person, som tog sitt liv efter långvariga trakasserier från två chefer, av. Detta fall har också fått sin dom under 2014, där tingsrätten skriver att: "det var alldeles uppenbart att Lasse skulle ta sitt liv" Ändå fortsätter cheferna att driva frågan om att avskeda Lasse. Man skriver fortsatt: "Han fick veta att det fanns “ett flertal klagomål från klienter, anhöriga samt samarbetspartner”, men inte vilka, och kunde därför inte försvara sig."

Tryggheten, kontrollen, makten och de inre målen prioriteras före prestation, mänsklig hänsyn och resultat. Likgiltigheten och hänsynen till människors liv och hälsa bortser man då ofta från.
Dessa döms då av den inre kärnan, andra vågar inte protestera med risk för att själva bli drabbade. Den inre kärnan kritiserar då vissa medlemmar som illojala, saknar samarbetsförmåga eller de saknar social kompetens. Man framför också kritik i svepande omdömen som: vi är missnöjda med din arbetsprestation eller det har framförts klagomål på ditt sätt att arbeta. Man kritiserar små detaljer  utan någon formell grund eller betydelse för resultatet, eller rent personliga påhopp. Några personer vågar aldrig stå bakom kritiken och den specificeras aldrig med fakta.
Det är typiskt att dessa chefer saknar förmåga att leda. De är också närmast osynliga och slipper därmed också fatta beslut eller lösa de vardagliga problemen. Högre chefer kan också fatta beslut över huvudet på anställda, vilka känner liten möjlighet att påverka verksamheten.
Typiskt för gruppen är också att de nästan helt saknar förmåga att hantera konflikter, vilka då antingen förklaras med att de inte existerar eller så kommer den som klagar eller anses orsaka konflikten att också få skulden, även om det samtidigt är den person som oförskyllt har blivit drabbad. Cheferna skyddar sig då effektivt genom att eliminera den klagande eller den som tagit upp en konflikt, hellre än att lösa konflikten, vilket de inte klarar.


Avsaknaden av mätbara resultat eller kravet på dessa gör också att en stor flora av konstiga ledord florerar i verksamheten, liksom orden för att definiera formella meriter och kompetens.
Dessa blir diffusa och kan byta betydelse eller omtolkas allt efter behag och behov av att rättfärdiga de inre privilegierna. Dessa ord används godtyckligt för att beskriva vilka personer som skall accepteras och vilken verksamhet som skall godkännas. Ledarna och de privilegierade skapar dessa efter sina egna behov och för att befästa sin egen makt och sina egna privilegier och trygghet.
Gruppen upplever en låg personlig tillfredställelse genom avsaknaden av meningsfullt arbete, beröm och stöd från chefer, vilket dominerar och man är snar till att låta missnöjet prägla sin syn på tillvaron. Därmed sänks prestationerna ytterligare i gruppen genom en negativ spiral, sjukskrivningar ökar. Medlemmar klagar ofta över att de inte hinner med, trots låg arbetsbelastning eller över små krämpor. Ändå kan gruppen tillbringa mycket långa stunder med att dricka kaffe eller röka.


Gruppen yttre målsättning, kreativa gruppen
Om de yttre hoten och konkurrensen starkt dominerar, kan gruppen acceptera ganska magra resurser och ändå vara nöjda med den trygghet som gruppen ger. Man lär sig också att leva med en större osäkerhet och vet att tryggheten är relaterad mycket till den egna och gruppens verkliga förmåga och prestationer. Detta gör det också enkelt att definiera målen för gruppen. Kraven på prestationer och kompetens blir väldefinierade. Man fokuserar på möjligheterna, konkurrensen och den akuta faran och denna behöver inte ifrågasättas.
Kraven på resultat gör att mindre kompetenta personer minskar medan antalet dugliga personer ökar, inte minst genom att det blir lätt att definiera och mäta kompetens och duglighet i resultatet.
Mätbara resultat ger också en snabb återkoppling till metoder, ledarskap och organisation. Förändringar kan snabbt genomföras och blir snabbt mätbara.
Det finns en hög överensstämmelse mellan formella meriter och verkliga krav inom gruppen. Man är också beredd att offra egna förmåner och resurser för känslan av att lyckas och att överleva. En bra och fokuserad ledare är då också populär även om denne inte alltid upplevs som helt demokratisk. Det finns också enkla och klara regler som accepteras av alla.
Man accepterar också att ledaren är mer privilegierad, då man även här upplever en trygghet i en kompetent chef som viktigast. Den chef som kan motivera och stimulera sina medarbetare genom öppenhet och demokratiska metoder, stöd och beröm och som kan ge både ansvar och befogenheter till sina medarbetare får också mer lojala, trygga och högpresterande medarbetare. Denne kan också snabbt lösa problem och fatta beslut, samtidigt som mindre konflikter sällan uppstår eftersom gruppen är positiv och genom att personal har eget ansvar och man kan ta dessa direkt vid problemets uppkomst. Ledaren arbetar också mycket nära verksamhet och problem och kan nås av alla grupper. En bra chef får medarbetare att lyckas och dessa upplever att man känner en ökad personlig tillfredställelse när man har större delaktighet i beslut och känner att man lyckas i sitt arbete. En bra chef fokuserar också på problemen och det positiva och sysslar inte med negativ kritik på verksamhets eller personnivå. Därmed skapas en positiv anda och en positiv spiral som också sprider sig till hela gruppen. Prestationerna ökar då ytterligare.
Tillbaka